Especificaciones del sistema de control interno en el entorno cubano actual

Autor: MSc. Leidisara Martinez Calderín y MSc. Martha Rosa López Toledo
Auditoria y control interno

El control interno no puede separarse de la existencia de metas y planes, ningún administrador puede controlar sin ellos podrá estudiar los planes pasados para ver dónde y cómo erraron, para ver qué ocurrió y por qué, y tomar las medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores, pero lo más importante es prevenir que sucedan las desviaciones, anticipándose a ellas.
El presente trabajo titulado “Especificaciones del Sistema de Control Interno en el entorno cubano actual”, persigue como objetivo establecer una guía que ordenadamente, diseñe un Sistema de Control Interno integrador que funcione armónicamente con la planeación estratégica permitiendo profundizar en la actividad de prevención. Resulta novedoso en la investigación el hecho de que la guía conduzca, a través de los pasos que establece, el desarrollo de un Sistema de Control Interno lógico, ordenado y rápido, armonizándolo con la planeación estratégica de tal forma que no sigan caminos paralelos sino que se complementen. Para el desarrollo del trabajo fueron utilizadas diferentes herramientas del diagnóstico participativo, estadísticas, análisis bibliográfico y sistemas automatizados de apoyo. Esta investigación tiene su aporte en la validación del procedimiento descrito, en la ejecución del mismo durante tres años en 15 empresas del territorio; pudiendo realizarse en cualquier entidad cubana, según las especificaciones de cada una, Los beneficios económicos están dados por la cantidad de riesgos que en cada entidad pueden ser eliminados.
Introducción
Cuba se encuentra en un momento significativo para el desarrollo empresarial, que no está ajeno a la tendencia universal, por consiguiente necesita nuevos y fortalecidos sistemas de control interno Se avanza, también, en la integración del Plan de la Economía, el Presupuesto y los Objetivos Estratégicos de los organismos, lo que representa un apoyo para el proceso de perfeccionamiento de la Dirección y para el logro de mejores resultados en el trabajo.
Estos procesos están asociados al conjunto de Dirección Estratégica por Objetivos enfocada en valores, donde cada cual se mide y evalúa por los resultados concretos que conducen a la organización hacia estadios superiores, se logre cada vez más una real dirección participativa y la concreción de los mejores valores que caracterizan a nuestro sistema y a la cultura socialista, convirtiéndose en una importante herramienta de gestión.
La dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer. Planificación estratégica como sistema, asume un rol importante en la construcción de escenarios factibles dentro de cierta certidumbre esperada, para ello, establece un proceso integrado sistematizar acciones que permitan lograr dentro de un contexto específico, objetivos y metas productivas.
Los elementos que acompañan a todo lo anteriormente planteado y que deben estar plasmados en toda organización son: Misión, Visión, Valores, Áreas de resultado Clave (ARC), Objetivos Estratégicos. Los objetivos estratégicos deben poseer criterios de medida y grado de consecución, se deben elaborar estrategias específicas para cada objetivo y plan de acción para cada estrategia.
El sistema de Control Interno que se elabore debe velar porque se cumplan las acciones establecidas para cada estrategia de la empresa, por tanto deben quedar muy claros los pasos a seguir para poder llegar a un Sistema de Control Interno que sea un real guardián de la misión de la organización.
Esta investigación da una guía que permite en primer lugar desarrollar un Sistema de Control Interno de forma lógica, ordenada y rápida y en segundo lugar lograr la armonía entre la planeación estratégica y el sistema de control interno de tal forma que no sigan caminos paralelos sino que se complementen.
Descripción de la innovación
Debe destacar los elementos que le dan un carácter nuevo o mejorado, así como las ventajas que representa respecto a los productos, procesos, servicios o tecnologías equivalentes que son utilizados en el país. Debe incluirse una descripción de las acciones científico – tecnológicas que dieron lugar a la innovación.
La complementación sinérgica de la planeación estratégica y el sistema de control interno constituyen dos elementos contemporáneos, en pleno auge de aceptación generalizada. En el Sistema de Control Interno es vital la correcta definición, ejecución y perfeccionamiento de sus cinco componentes Esto debe formar parte de un mecanismo que se autorregule, operando con información sintética y actualizada, que revise resultados, descubra tendencias e induzca comportamientos en todas las áreas de resultados claves, simultáneamente e interactuando, siguiendo una subyacente cadena causa-efecto entre ellas, donde , el Sistema de Control Interno ha de realizar una importante contribución al desempeño de la organización..
Todo lo anterior sirve de punto de partida para la investigación que aquí se presenta, ya que si bien es de todos conocidos que el Informe Coso, como patrón internacional y la Resolución 297 del 2003 emitida por el Ministerio de Finanzas y Precios en Cuba da las pautas a seguir en el establecimiento de un adecuado sistema de control no deja explícito el método a seguir para llegar al resultado que se aspira, ya que al nivel que se elaboran hacer esto no resulta posible si se espera que cada organización trace un sistema a su medida. En resumen no se encausa el cómo hacer, mediante pasos que guíen hacia el logro de los objetivos propuestos.
De ahí la novedad de este trabajo ya que sin pretender copiar un sistema de control interno de otro traza las pautas que conduzcan por un camino seguro y en el menor tiempo posible hacia la elaboración de un sistema de control interno que se adapte a las características estructurales y funcionales de cada organización y que conjugue armónicamente con la planeación estratégica.
En la guía, que se ha empleado en aproximadamente 15 empresas del territorio, los pasos que se proponen están agrupados en tres grandes momentos: Diagnóstico, Diseño y Validación del Sistema de Control Interno:
• Diagnóstico
El conocimiento de la situación económica financiera actual de la entidad, para identificar los indicadores fundamentales que sirven de instrumento para medirlos, simultáneamente es importante el conocimiento de la planeación estratégica ya que ésta establece las metas, estrategias y objetivos trazados por la Dirección, se sabe que el Control Interno es parte de los procesos que concretan la misión de la organización. Por ultimo resulta imprescindible conocer las fallas que presenta el sistema actual. Por ello, se procede a efectuar el diagnóstico de los componentes del Sistema de Control Interno empleando cuestionarios, entrevistas creadas en la investigación, que facilitan este trabajo.
• Diseño
El diseño del Sistema de Control Interno para cada una de las entidades objeto de estudio se conformó teniendo en cuenta la Resolución 297 del 2003, no obstante resulta novedoso por cuanto su resultado final, a partir de los cinco componentes, responden a los objetivos estratégicos de la organización, lo que viabiliza que se cumplan las regulaciones vigentes que conciernen a la entidad, promoviendo una conducción ordenada y eficiente tanto de la etapa en que se diseñe el sistema como de su posterior autoevaluación por el comité de control interno y siempre encaminado a la búsqueda de la visión de la entidad.
• Validación
En la validación, aspectos que se proponen en esta investigación, fueron empleados diferentes herramientas que permitieron detectar la adecuación del sistema al objeto de estudio siempre partiendo de las características estructurales y funcionales de estos, los mas empleados fueron, Descriptivo, Flujogramas,. Cuestionarios, Método Delphi.
Para una mejor comprensión de las etapas anteriormente expuestas, que constituye el aporte de esta investigación, se hace una descripción mas detallada de las mismas.
• Diagnóstico
Revisión de la planeación estratégica en todos sus componentes desde la misión hasta las acciones estratégicas por áreas de resultados claves.
Se deben calcular las razones de liquidez, rentabilidad, endeudamiento, actividad, haciéndose de forma comparativa de al menos tres años.
Determinación de la situación existente de cada uno de los componentes mediante encuestas y cuestionarios que se diseñaron al efecto.
• Diseño del Sistema
Determinación de los elementos integrantes del Ambiente de control.
Debe tenerse en cuenta como aspecto nuevo que el ambiente de control satisfaga las expectativas de los valores compartidos y deseados que se ha propuesto la empresa.
b) Esclarecimiento de los riesgos externos.
Se vincula este aspecto con la matriz DAFO en lo relacionado a las amenazas.
c) Establecer las áreas de resultados claves, objetivos a lograr, riesgos internos y actividades de control.
Se tiene en cuenta para cada área de resultado clave los riesgos internos mediante diferentes técnicas tales como: revisión de registros internos de la organización y de las políticas de seguridad, inspección de las operaciones y entrevistas.
Concluido este paso se determinarán las actividades de control para eliminar o minimizar esos riesgos. Se dará una probabilidad de ocurrencia.
d) Componentes del sistema de Información y de Comunicación.
Se identifica y amplia los elementos que conformarán el sistema informativo, estableciendo objetivos, frecuencia, usuarios. Se recoge los componentes de una comunicación eficaz interna y externa, proponiéndose encuestas a tener en cuenta.
e) Supervisión o Monitoreo.
Se determinan las actividades que deberán integrar la supervisión interna tales como rutinas de corte, autorevisiones, encuestas a usuarios de los servicios y/o productos de la organización.
• Validación
Métodos de evaluación del Control Interno
La evaluación del Control Interno se puede realizar a través de diferentes métodos: método descriptivo o de memorándum, método gráfico y método de cuestionario. Con certeza no puede decirse que cualquiera de los tres métodos es completo o eficaz, aisladamente, en todos los casos. En algunos casos, tal vez sea aplicable el método de gráficos, en otros puede ser conveniente usar el método de cuestionarios y en otros puede ser más fácil o puede ser de mejor interpretación el método descriptivo. En frecuentes ocasiones se usa una combinación de los tres métodos; la recopilación de antecedentes y la comprobación de los mismos se lleva a efecto usando, tanto gráficos o flujogramas, como cuestionarios o narrativos.
Descriptivo: El método descriptivo consiste, como su nombre lo indica, en describir las diferentes actividades de los departamentos, funcionarios y empleados, y los registros que intervienen en el sistema. Sin embargo, no debe incurrirse en el error de describir las actividades de los departamentos o de los empleados aislada u objetivamente. Debe hacerse la descripción siguiendo el curso de las operaciones a través de su manejo en los departamentos citados, es decir, consiste en la descripción detallada de los procedimientos más importantes y las características del Sistema de Control Interno para las distintas áreas, mencionando los registros y formularios que intervienen.
Flujogramas: El método de flujogramas es aquel que se expone, por medio de cuadros o gráficos. Si se diseña un flujograma del sistema, será preciso que se visualice el flujo de la información y los documentos que se procesan. El flujograma debe elaborarse, usando símbolos estándar, de manera que quiénes conozcan los símbolos puedan extraer información útil relativa al sistema.
Cuestionarios: Consiste en usar como instrumento para la investigación, cuestionarios previamente formulados que incluyen preguntas acerca de la forma en que se manejan las transacciones u operaciones de las personas que intervienen en su manejo, la forma en que fluyen las operaciones a través de los puestos o lugares donde se definen o se determinan los procedimientos de control para la conducción de las operaciones, es decir, consiste en la evaluación con base en preguntas.
Se emplean como herramientas que le dan mayor confiabilidad a la información obtenida, el paquete estadístico SPSS y el Método Delphi.
El método Delphi fue creado sobre los años 1963-64 por la Rand Corporation con el propósito de realizar pronósticos referidos a posibles acontecimientos que se pudieran manifestar en las diferentes ramas de la ciencia, la técnica y la política.
Elementos metodológicos que debe poseer la aplicación práctica del método:
1. La elaboración del cuestionario
2. La selección del grupo de expertos que se va a encuestar.
En resumen se trata de lograr la posibilidad de acercarse a una respuesta satisfactoria dando los pasos de cómo fusionar en un esfuerzo armónico la gestión de los modelos adoptados para el Control Interno y la Planeación Estratégica. Los pasos propuestos y aplicados constituyen sin dudas, el aspecto novedoso que da enormes ventajas ya que centra la atención del directivo en una sola dirección y reduce el tiempo de elaboración del Sistema de Control Interno y deja en sus manos las herramientas que le permita la actualización sistemática del sistema elaborado.
Introducción de la innovación en la práctica socio – económica.
Debe describirse con precisión el grado de introducción que tiene la propuesta, aportando los elementos necesarios para poder establecer en qué medida es representativo el nivel alcanzado y si éste cubre las necesidades existentes. Igualmente debe mostrarse el ritmo de la introducción de la innovación en la práctica económico – social con el tiempo.
Esta guía propuesta, que partiendo de lo concebido en la Resolución 297 del 2003, desarrolla los pasos y las herramientas que logran un sistema de alta confiabilidad y estrecha relación con la planeación estratégica se ha desarrollado en 15 entidades del territorio, durante los últimos tres años y puede ser extendida a todas aquellas que lo requieran.
Beneficios económicos y/o sociales
Los beneficios económicos están dados por la cantidad de riesgos que en cada entidad pueden ser eliminados o minimizados. Desde el punto de vista cualitativo se han detectado un total de 40 riesgos como promedio por entidad para un total de 15 entidades que atentan contra la misión y por supuesto frenan las acciones que se han propuesto para conseguir sus metas, de ellos tienen una alta probabilidad de ocurrencia el 76 %. Considerando el aspecto cuantitativo de aquellos riesgos que han sido cuantificados éstos ascienden por entidad como promedio a $ 24 304.00.
Es decir que si se considera que todos esos riesgos están identificados y sobre todo que se les ha diseñado actividades de control tanto a aquellos que atentan contra los objetivos operativos, de recursos, financieros y de cumplimiento, entonces se puede afirmar que el beneficio económico es grande.
El hecho de elaborar una guía que agilice la implementación del Sistema de Control Interno en la empresa hace que en el plano social se logre con mayor efectividad la conciencia de control, que todos los trabajadores deben poseer para que consolide el sentido de pertenencia que una buena entidad necesita.
MSc. Leidisara Martinez Calderín
Profesor Auxiliar, Master en Ciencias. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Cienfuegos.
MSc. Martha Rosa López Toledo
Profesor Titular, Master en Ciencias. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de Cienfuegos.
lsaraarrobaucf.edu.cu